Prakticky všechny agilní metody počítají s tím, že agilní tým se řídí sám. Je tzv. self-managed. Co to ale vlastně znamená? Zbavíme se manažerů? Jak naučit tým být self-managed?
Tým bez manažera rozhodně neznamená tým bez managementu. Tj. tým bez schopnosti řídit a vylepšovat vlastní procesy, postupy, komunikaci, spolupráci s ostatními týmy, projektové řízení, atd.
Velmi často v naší praxi narážíme na to, že se všichni snaží tuto skvělou myšlenku aplikovat. Benefity jsou na první pohled zřejmé – úspora za manažera a optimální procesy a postupy, jelikož si je definují ti, kteří rozumí práci nejlépe a jsou v kontaktu se zákazníkem.
Tým
Asi se nebudeme zabývat obecně známými záležitostmi, jako jsou velikost týmu, lokace, struktura a podobně. Definic slova tým bude asi nepřeberně.
Podívejme se na to trošku jiným způsobem. Proč máme vlastně potřebu spolupracovat v týmu?
Vtip je v tom, že tu potřebu nemáme. Pro člověka je přirozená individuální, super-efektivní práce, bez potřeby vyjasňování, specializace, delegování, atd. Představte si majitele firmy, specialistu UX, grafika, programátora, testera a specialistu na marketing v jedné osobě, jak programuje e-shop. Rychlost a efektivita by byla neuvěřitelná.
Potřeba spolupráce vychází ze složitosti nebo rozsahu daného produktu nebo služby, v případě, že není jednotlivec schopen dosáhnout výsledného cíle sám.
Tým můžeme považovat za tým v případě, že:
- má společný cíl
- má dostatečné prostředky a dovednosti na to cíl doručit
- jednotliví členové týmu se ke splnění cíle navzájem potřebují
Nesplňuje-li váš tým tuto definici, tak bude jeho vedení obtížné a samořízení v podstatě nemožné.
7 klíčů k self-managementu
Prostředí
Potřeba spolupráce vychází ze složitosti nebo rozsahu daného produktu nebo služby, v případě, že není jednotlivec schopen dosáhnout výsledného cíle sám.
Prostředí firmy nebo organizace je na prvním místě z důvodu, že bez „bezpečného“ prostředí nemohou self-managed týmy dlouhodobě fungovat a vzkvétat.
„Kompatibilita“ spolupráce mezi týmy musí být jasně zajištěna. Tj. musí být jasné jaké jsou vstupy od sousedních týmů a jaké jsou výstupy sousedním týmům a případně oboje směrem
k zákazníkovi. Zároveň je třeba mít vyjasněno, jak vzniká celková hodnota pro zákazníka a jak se na ní každý tým podílí.
Autonomie
Možnost rozhodovat o vnitřním (týmovém) fungování, samozřejmě za dodržení celofiremních organizačních principů, je dalším pilířem self-managementu. Organizační principy musí být komunikovány jasně, explicitně a všem. Pro úpěšné nastavení autonomie musíme dále vědět, jak pracovat s konfliktem, jak se rozhodujme, jak řídíme finance atd.
Čím více bude firemní byrokracie, tím méně autonomie bude tým mít. Doporučujeme přejít od byrokracie k Humanokracii.
Data
Aby se tým mohl efektivně a správně rozhodovat, tak potřebuje data. Zní to jako klišé, ale je to tak i u vás?
Daty jsou myšlena všechna aktuální dostupná data a ukazatele o výkonnosti procesů, spokojenosti zákazníků, nákladech, ziskovosti, zlepšování apod.
Ideální je i některá tato data sdílet a tím pomoci zlepšit celou agilní komunitu.
Společný cíl
Představte si fotbalové mužstvo, kde má každý jednotlivec jiný cíl. Někdo chce vyhrát, jiný dát nejvíce gólů, jiný si chce zaběhat a další zase popovídat s diváky. Nic moc, že?
Vyzkoušejte třeba OKRs. Jednoduchá metoda, jak transparentně zavést a řídit cíle napříč celou firmou.
Podíl na zisku – úspěchu
Každý člen týmu by měl vědět, jaké jsou týmové a z toho odvozené individuální cíle. Ale také to, co se stane, když cíle nejsou dosaženy, nebo naopak jsou překročeny.
V případě, že se daří, tak by měl každý mít podíl na společném úspěchu, který je přímo odvozený z podílu na celkovém úspěchu týmu.
Ovšem, zásadně ne něco jako celofiremní bonusy, ale podíl, který je napojený na týmovou produktivitu, kvalitu, nebo finanční zisk. A to v co nejkratším časovém období (např. týden, sprint, měsíc).
Individuální zpětná vazba
Nepočetněkrát jsme slyšeli následující:
Jak může agilita fungovat, když není nikdo konkrétní zodpovědný?
Co když v týmu někdo nefunguje, a nemáte po ruce manažera, aby to vyřešil?
Kdo toho flákače vyhodí?
Tajným, nezbytným a málokdy praktikovaným klíčem je specifická zpětná vazba v kontextu výkonnosti jednotlivce. Zejména frekventovaná:
- Individuální zpětná vazba mezi členy týmu Individuální zpětná vazba napříč týmy
- Individuální zpětná vazba od zákazníků
- Individuální zpětná vazba od partnerů nebo dodavatelů
Není potřeba nic extra složitého, třeba zkusit nějakou přizpůsobenou formu NPS. Chce se to také nebát experimentovat a okusit i pár neúspěchů.
Leadership
A kdo to vlastně všechno zařídí?
Nikdo jiný než leadeři, ať už na manažerské nebo jakékoliv jiné pozici. Říkejme jim, jak chceme – servant nebo humble leadeři, na tom nezáleží.
Jako tajný bonus doporučuji prostudovat systém řízení Tomáše Bati, jednoho z prvních agilních leaderů.
